Kurz autentického leadershipu se Šimonem Pánkem

V říjnu jsem se stal novým Product tribe leaderem pro celou Heureka Group. Po produktové stránce povedu mezinárodní skupinu, která se bude věnovat sjednocení produktových katalogů v rámci Heureka Group. Protože takhle velký tým povedu poprvé, chtěl jsem se nachytřit a vyrazil na jednodenní Kurz autentického leadershipu se Šimonem Pánkem od ELAI (European Leadership & Academic Institute). Kurz mi přišel vážně zajímavý, tak bych se rád podělil o ty nejzajímavější postřehy, které jsem si z kurzu odnesl.

Rozdílné světy

Kurz byl z velké části tvořen Šimonovým vyprávěním. Žádná prezentace nebo něco podobného, jen pár poznámek ve starém potrhaném sešitu. Ale díky hodně zajímavému vyprávění ten den utekl jako nic a mně tato forma vyhovovala

Hodně se mluvilo o autenticitě. Jejím problémem může být to, že je vnímána hodně subjektivně. A tak i když vám osobně může přijít, že jste autentičtí „tak akorát“, někomu z okolí můžete přijít jako herec. Ale to se stává. Věcí, se kterou by se rozhodně nemělo šetřit, jsou pochvaly a poděkování. Důvody se totiž najdou vždycky, a hodně to pomáhá k budování pozitivní atmosféry. A když je úspěch větší, je dobré ho prostě a jednoduše reálně oslavit.

Jednou z nejcennějších věcí a to nejen v pracovním vztahu je důvěra. I na té je potřeba pracovat. Důvěra se buduje pomalu a dlouho, rozbít se dá ale mnohem rychleji. Možností, jak si budovat s ostatními důvěrné vztahy, je spousta. Klasikou, na které se dá stavět vždy, je férové chování, snaha ostatním naslouchat a pomáhat nejen s pracovním životem a také to, že lidé vědí, že vám mohou věřit. Všechno souvisí jednoduše s tím, jaké je naše chování, protože každý člověk ve firmě svým chováním ovlivňuje ostatní kolegy a jejich chování. Zkrátka platí staré známé – nedělejme jiným to, co bychom sami nechtěli, aby oni dělali nám. A pokud je v týmu nebo ve firmě něco špatně, je dobré začít nejprve u sebe, než začneme koukat po chybách ostatních. Několikrát zaznělo také to, že je důležité umět jít do první linie, aby tým viděl, že se jeho lídr nebojí vyhrnout rukávy a ušpinit ruce. Ať už je to náročná prezka nebo řízení těžkého projektu.

Tohle máme v Heurece podle mě nastavené dost správně. Než jsem se stal Tribe leaderem, dělal jsem v Heurece 4 roky produktového manažera a znám do detailu práci lidí v mém týmu. Jejich důvěru jsem si musel zasloužit, mimo jiné i v rámci interního výběrka, jehož součástí bylo důkladné grilování. Pro dobrou atmosféru ve firmě je také důležité mít adekvátní rozdíly mezi jednotlivými pozicemi – a to jak z pohledu povinností, zodpovědnosti i ohodnocení.

Myšlenkou, která se mně vzhledem k našemu fungování v Heurece líbila asi nejvíc, bylo potvrzení, že je dobré lidi motivovat k tomu, aby se nebáli chybovat! Může se stát, že se plán nepovede, ale pořád je lepší zkoušet a občas chybovat, než ustrnout na místě. Šimon jako negativní případ uváděl OSN. Je tam spousta (fakt velká spousta) peněz v platech, a automatické povyšování. Má to jenom jeden háček – nesmíte udělat chybu, protože pak už povýšení nepřijde. A podle Šimona je to taky jeden z hlavních důvodů, proč je OSN tak neakceschopná.

Zaujal mě institut „seniorního kolegy“ – nováček v Člověku v tísni dostane svého parťáka, který mu se vším pomůže. Od fungování kávovaru po vyplnění cesťáků. U nás se tohle snaží dělat tým jako celek, ale dát tu roli konkrétnímu člověku mi přijde jako dobrý nápad.

Celkově je zkrátka dobré do lidí a vztahů investovat a to zejména, když se daří. Když je krize, tak totiž už často bývá pozdě. Hezkým příkladem je jejich přístup k lidem, kteří pracují ve firmě déle než 8 let. Automaticky jim přidávají jeden týden dovolené navíc. A díky velkému množství rodičů mezi zaměstnanci také mají vlastní firemní školku.

Hodně podobně jako u nás, jsem vnímal jejich snahu o to, aby lidé přicházeli s nápady odspoda. Potvrdilo se i to, co lze občas vidět u nás, že daní za demokracii a samostatnost v rámci firmy je „drzost“ a odlišné názory. Ale je to přirozené, i my hledáme lidi, kteří se nebojí mít vlastní názor a dovedou najít řešení. Pak se ale nemůžeme divit, že s námi někdy nesouhlasí.

Zamýšleli jsme se taky nad tlakem na ustavičný růst. Všude, v životě i v práci, jsou přirozené cykly, a někdy je líp a někdy hůř. Je ale hodně důležité, aby dlouhodobě převažoval pozitivní trend. Úzce to souvisí s fázemi života firmy. Dozvěděl jsem se, že i v rámci neziskovky sami totiž prochází určitou korporatizací. Bylo fajn slyšet, že je to vlastně všude stejné a při rostoucím počtu lidí ve firmě se některým procesům nevyhne nikdo.

Valnou většinu věcí jsem už někdy slyšel nebo četl, ale bylo skvělé je mít k dispozici takhle uceleně, od člověka, který vybudoval globální organizaci o 400 lidech, kde lidi nepracují jen pro prachy, ale vidí ve své práci hlubší smysl. Jak jde vidět i z tohohle postu, dost mě bavilo hledat paralely s tím, jak to máme v Heurece, i slyšet, jak to vypadá v jiných firmách.